Một nguồn nhân lực tuyệt vời được tạo nên từ những con người tuyệt vời. Trong những năm gần đây, các công ty đã dành không ít công sức để xác định, phát triển và giữ chân A Players (Nhân viên ưu tú) trong doanh nghiệp của họ.
Thực tế, GE, IBM hay Microsoft đều có hệ thống để quản lý nhân viên tiềm năng mang lại hiệu suất công việc cao, đồng thời loại bỏ những nhân sự không đạt yêu cầu. Hầu hết các nhà quản lý đều tán thành phương pháp này. Chẳng hạn, Larry Bossidy trong cuốn sách bán chạy nhất “Execution”, đã gọi sự khác biệt giữa các nhân viên là khởi nguồn của việc xây dựng văn hóa làm việc hiệu suất.
Quản lý thường dành sự chú ý đặc biệt vào những A Players (Nhân viên ưu tú), họ được so sánh như những người dẫn dắt, điều hướng xe ngựa đi theo đúng lộ trình. Nhân sự sẽ không tăng thêm giá trị cho tổ chức nếu họ không có khả năng kéo những chiếc xe ngựa đi đến chợ một cách trơn tru và nhanh chóng. Điều này chỉ có hiệu quả khi được khai thác đúng phương pháp, đó là tham gia vào những công việc cần thiết trong chiến lược của công ty. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên khi không nhiều doanh nghiệp xây dựng hệ thống A Positions (Vị trí nòng cốt) trước khi tìm kiếm những A Players (Nhân viên ưu tú) để lấp đầy các vị trí đó. Thậm chí, có rất ít các doanh nghiệp quản lý A Positions (Vị trí nòng cốt) theo cách mà A Players (Nhân viên ưu tú) có thể mang đến hiệu suất tối ưu trong vai trò của họ.
Mặc dù có thể lập luận rằng các doanh nghiệp có nhiều nhân tài nhất sẽ giành chiến thắng. Tuy nhiên, dựa trên nguồn lực tài chính, phương pháp quản lý để thu hút, lựa chọn, phát triển và duy trì hiệu suất, các công ty không thể sở hữu nhân viên ưu tú ở tất cả các vị trí quan trọng. Thay vào đó, công ty có nhân tài phù hợp sẽ giành chiến thắng. Vì vậy, doanh nghiệp cần áp dụng cách tiếp cận danh mục đầu tư nguồn lực để quản lý lực lượng lao động, đặt những nhân viên xuất sắc nhất (A Players) vào vị trí chiến lược, người làm việc tốt (B players) ở vị trí hỗ trợ và loại bỏ nhân viên yếu kém (C players) hoặc công việc không phù hợp.
Xác định A Positions (Vị trí nòng cốt)
Mọi người thường nhìn nhận giá trị tương đối của công việc theo hai cách truyền thống. Đầu tiên, các chuyên gia nhân sự sẽ tập trung vào yêu cầu kỹ năng và trách nhiệm mà công việc đòi hỏi, kết hợp cùng điều kiện làm việc thực tế. Từ quan điểm này, các vị trí quan trọng nhất là những vị trí được nắm giữ bởi những nhân viên có tay nghề giỏi nhất, làm việc chăm chỉ nhất, thực hiện trách nhiệm cao nhất và có khả năng làm việc trong những môi trường khó khăn nhất.
Ngược lại, các nhà kinh tế tin rằng mức lương phản ánh giá trị mà nhân sự tạo ra cho công ty và năng lực của họ trong thị trường lao động. Do đó, những công việc quan trọng nhất sẽ thuộc về những nhân viên được trả lương cao nhất. Vấn đề là cả hai cách tiếp cận này chỉ giúp xác định công việc mà doanh nghiệp coi là quan trọng nhất, không nói lên được công việc thật sự mà tổ chức cần. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta không thể làm việc cứng nhắc từ biểu đồ tổ chức hoặc hệ thống lương thưởng, mà cần phải xác định dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế, có 2 đặc điểm quan trọng giúp bạn xác định được các A Positions (Vị trí nòng cốt). Trước tiên, bạn cần dự đoán được vai trò những vị trí công việc có khả năng hỗ trợ công ty thực hiện chiến lược. Thứ hai là sự chênh lệch về hiệu suất công việc được thể hiện bởi những nhân viên ở tại vị trí này.
Bên cạnh đó, để xác định tầm quan trọng của một vị trí công việc, bạn cần phải rõ ràng về chiến lược của công ty: Bạn đang cạnh tranh trên cơ sở giá cả hay chất lượng? Sau đó, bạn cần xác định khả năng công nghệ thông tin, kỹ năng cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, chiến lược chi phí thấp của Wal-Mart đòi hỏi trang thiết bị hiện đại, hệ thống thông tin và sự tập trung không ngừng của người quản lý vào việc nâng cao hiệu suất với chi phí tiết kiệm. Cuối cùng, bạn cần tự nhìn nhận: Những công việc quan trọng nào sẽ tạo ra yếu tố cần thiết trong việc thực hiện chiến lược?
Các vị trí công việc sẽ thay đổi dựa trên chiến lược quảng bá của công ty. Hãy tham khảo các nhà bán lẻ Nordstrom và Costco. Cả hai đều dựa vào sự hài lòng của khách hàng để thúc đẩy tăng trưởng giá trị cổ đông, nhưng dưới các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như Nordstrom thực hiện tư vấn và cung cấp dịch vụ theo hình thức cá nhân hóa, trong khi đó tại Costo, chi phí thấp và tồn kho của sản phẩm lại là vấn đề chủ chốt. Các yếu tố quan trọng để tạo ra lợi thế chiến lược ở hai công ty là khác nhau. Cộng tác viên bán hàng trực tuyến có vai trò rất quan trọng đối với Nordstrom nhưng hầu như không thể phát huy tại Costco – Nơi các nhà quản lý thu mua chính là chìa khóa của thành công.
Vấn đề là, họ đều không có vị trí chiến lược bền vững. Hơn nữa, nhân sự vị trí này tương đối hiếm hoi, chiếm tỉ lệ dưới 20% trên tổng lực lượng lao động.
Thế nhưng, tại sao sự thay đổi trong hiệu suất của những nhân sự hiện tại lại rất quan trọng? Như trong các danh mục đầu tư khác, sự khác biệt trong hiệu suất công việc tác động đến tiềm năng tăng trưởng. Khả năng nâng cao hiệu suất trung bình của các cá nhân trong vai trò quan trọng sẽ mang đến giá trị cổ tức to lớn cho doanh nghiệp. Hơn nữa, nó cũng có thể trở thành lợi thế cạnh tranh cụ thể cho công ty, làm cho vị trí chiến lược trở nên quan trọng.
Vị trí nhân viên bán hàng là nền tảng cho sự thành công của nhiều công ty. Một nhân viên bán hàng chiếm 85% trên tổng hiệu suất sẽ thường xuyên tạo ra nguồn doanh thu gấp năm đến mười lần một người nào đó ở phân vị thứ 50. Nhưng chúng ta không chỉ nói về việc tạo ra giá trị lớn hơn hoặc ít hơn, chúng ta còn nói về tiềm năng tạo ra giá trị so với phá hủy giá trị doanh nghiệp. Ví dụ, tổ chức Gallup đã khảo sát 45,000 khách hàng của một công ty chuyên về dịch vụ khách hàng để đánh giá 4,600 đại diện dịch vụ khách hàng của họ. Hiệu suất của các đại diện nhãn hàng dao động khá rộng: Nhóm nhân sự hàng đầu có khả năng tác động tích cực đến 61% khách hàng mà họ nói chuyện, nhóm nhân sự thứ hai chiếm tỉ lệ 40%, nhóm thứ ba chỉ 27%. Đặc biệt, nhóm nhân sự cuối cùng là những người có ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng. Giả sử, trong công ty có doanh thu 40 triệu USD/năm, nhóm nhân sự này chiếm tỷ trọng chi phí không đáng kể, nhưng nhìn chung họ đã phá hủy giá trị công ty bằng việc khiến khách hàng xa lánh sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu các nhà quản lý tập trung vào những vị trí này, thông qua đào tạo chuyên sâu hoặc sàng lọc cẩn thận hơn, hiệu suất của công ty sẽ cải thiện rất nhiều.
Chẳng hạn như công việc thu ngân. Nhìn chung, việc làm này không khó, nhưng nếu vị trí thu ngân là một phần của chiến lược tập trung vào mảng bán lẻ và trải nghiệm khách hàng, công việc của họ sẽ phức tạp hơn việc chỉ quét mã sản phẩm và thu tiền với nụ cười thân thiện. Cụ thể, nhân viên thu ngân có thể được giao nhiệm vụ tư vấn khách hàng và đề xuất những sản phẩm mà người đó có thể muốn mua vào lần tới. Kết quả từ những trường hợp trên sẽ góp phần tạo ra độ chênh lệch về hiệu suất công việc giữa các nhân viên.
Một số công việc thường xuyên có sự thay đổi về hiệu suất (Biến động về doanh số của những nhân viên bán hàng tại một thương hiệu lớn như Costco) nhưng có ít tác động đến chiến lược (Chiến lược của Costco không phụ thuộc vào nhân viên bán hàng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng). Giữ nguyên mức độ hiệu suất công việc hoặc thu hẹp khác biệt về doanh thu của từng nhân viên sẽ góp phần gia tăng mức độ cạnh tranh.
Ngoài ra, một số công việc có vai trò quan trọng về mặt chiến lược nhưng lại có ít có hội cạnh tranh vì hiệu suất của hầu hết nhân sự đã ở mức rất cao. Điều này hình thành dựa trên tiêu chuẩn của công việc hoặc do yêu cầu tuyển dụng cao, làm giảm mức độ chênh lệch hiệu suất của người lao động. Chẳng hạn, phi công là người đóng góp trực tiếp cho chiến lược an toàn của hãng hàng không. Qua đào tạo trong suốt sự nghiệp và các quy định của chính phủ, hầu hết phi công đều thực hiện rất tốt công việc của mình. Với trường hợp phát sinh vấn đề khiến một số phi công bị xếp vào loại không an toàn, thì việc cải thiện hiệu suất phi công trong danh sách an toàn là không thể.
Một vị trí công việc cần đáp ứng cả hai tiêu chí về tác động đến chiến lược và mang đến hiệu suất cao để đủ điều kiện trở thành A Positions (Vị trí nòng cốt). Từ những yếu tố này, công ty có thể gia tăng doanh thu và giảm chi phí đáng kể cho A Positions (Vị trí nòng cốt), đồng thời phân biệt vị trí này với người làm việc tốt (B players) hoặc nhân sự yếu kém (C players). Trong đó, B là người hỗ trợ tích cực cho nhân sự ở vị trí A, hoặc vị trí B cũng mang tính chiến lược nhưng hiện ít có thay đổi về hiệu suất, do đó, họ có ít lợi thế cạnh tranh. Mặc dù vị trí B không có khả năng trực tiếp tạo ra giá trị nhưng họ vẫn rất quan trọng với công việc. Các vị trí C là những vị trí không có vai trò trong việc đẩy mạnh chiến lược của công ty, ít ảnh đến việc phát triển và duy trì giá trị.
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là A Positions (Vị trí nòng cốt) không liên quan đến hệ thống phân cấp của công ty. Như một lẽ tự nhiên, giám đốc điều hành cấp cao sẽ tự xem công việc của mình như một vị trí quan trọng trong công ty. Ngược lại, với trường hợp của nhân viên thu ngân, đó lại vị trí có thể được tìm thấy trong mọi tổ chức và được xem như một việc làm tương đối đơn giản. Tuy nhiên, đây là công việc cần thực hiện theo cách phù hợp chiến lược công ty.
Chẳng hạn, một công ty dược phẩm lớn đang cố gắng xác định các A Positions (Vị trí nòng cốt) có ảnh hưởng đến thành công của họ. Với nhu cầu kiểm tra độ an toàn sản phẩm trước khi đưa vào phân phối, người đứng đầu khâu thử nghiệm lâm sàng và các vị trí điều hành được xem là rất quan trọng. Thế nhưng một số vị trí trong hệ thống phân cấp của công ty, bao gồm giám đốc sản xuất và thủ quỹ thì ngược lại. Mặc dù những cá nhân này có mức lương thưởng cao, đưa ra quyết định quan trọng và đóng vai trò to lớn trong việc duy trì hoạt động công ty, nhưng họ lại không tạo ra giá trị trực tiếp trong mô hình kinh doanh. Do đó, công ty chọn không đầu tư nhân sự kế nhiệm vào các vị trí này, mà thay vào đó họ đầu tư cho các công việc mang tính chiến lược hơn.
Nhiều nhà quản lý sẽ đánh đồng nhầm sự khan hiếm lực lượng lao động với giá trị lực lượng lao động, nhưng thực tế, các A Positions (Vị trí nòng cốt) không được xác định bởi mức độ khan hiếm.
Một vị trí không thể xác định bởi mức độ khan hiếm, mặc dù nhiều nhà quản lý nhầm lẫn giữa sự khan hiếm lực lượng lao động với giá trị lực lượng lao động. Vị trí khó tìm kiếm nhân sự phù hợp không mang lại tiềm năng trong việc nâng cao giá trị công ty. Ví dụ, tại một doanh nghiệp công nghệ cao, người quản lý chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản phẩm đáp ứng mong đợi khách hàng. Công việc này đòi hỏi kỹ năng khó tìm. Tuy nhiên, giống như các phi công của hãng hàng không, tác động của vị trí này không tương xứng thành công của doanh nghiệp. Ngay khi một sai sót đáng kể xảy ra, chất lượng sản phẩm dưới mức tiêu chuẩn chắc chắn sẽ phá hủy giá trị công ty.
Quản lý A Positions (Vị trí nòng cốt)
Khi đã xác định được xác định các A Positions (Vị trí nòng cốt), bạn cần lên kế hoạch quản lý tổng thể, đây sẽ là một phần trong danh mục đầu tư cho các vị trí quan trọng kế tiếp.
Bước quan trọng đầu tiên là cần giải thích cho nhân viên của bạn một cách rõ ràng về công việc tại các vị trí khác nhau. Thực tế, công ty dược phẩm GlaxoSmithKline đang từng bước xác định các vị trí công việc ở cả cấp độ doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh. Điều này có ý nghĩa quyết định đối với thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng. Với ý tưởng trên, công ty đã phát triển một triết lý về lực lượng lao động và phương pháp quản lý nhân sự. Cách thức này đã giải quyết triệt để sự khác biệt về nguồn lực qua phương châm: “Việc cần ưu tiên hàng đầu là sắp xếp các nhân tài phù hợp tại những vị trí quan trọng và công việc của những cá nhân này được quản lý chặt chẽ”.
Nhưng đây chỉ là khởi đầu. Mỗi vị trí đòi hỏi mức độ đầu tư không giống nhau. Hiệu suất của những người trong các vai trò này cần được đánh giá chi tiết. Những nhân sự này cần được tạo điều kiện phát triển tích cực và chính sách đãi ngộ phù hợp. Ngoài ra, hệ thống nhân sự nên được quản lý chặt chẽ nhằm tạo ra những người kế nhiệm xuất sắc nhất.
Ví dụ, IBM là một doanh nghiệp có sự đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực nhân sự. Trong những năm gần đây, IBM đã tích cực phát triển lực lượng lao động, bao gồm những cá nhân có thể kết hợp các kỹ năng cần thiết để trở thành một nhân tố quan trọng trong khâu sản xuất phần cứng, phần mềm và dịch vụ khách hàng. IBM đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau nhằm thu hút và giữ chân nhân sự phù hợp. Một năm qua, doanh nghiệp cũng đã tập trung xác định A Positions (Vị trí nòng cốt). Danh sách các vị trí này sẽ có thay đổi dựa trên hoạt động kinh doanh của IBM. Các vai trò chiến lược như vị trí quản lý cấp trung (Hay còn gọi là Deal Maker: Người lựa chọn những mục tiêu phù hợp, loại bỏ những vấn đề gây bất lợi để tập trung nâng cao lợi ích của bản thân và công ty), chịu trách nhiệm về cả chiến lược đối nội và đối ngoại, mang đến sản phẩm, chuyên môn hóa mà khách hàng cảm thấy hứng thú.
Đánh giá
Các vị trí quan trọng tại IBM sẽ được lấp đầy bởi những nhân sự xuất sắc nhất. Rõ ràng, việc đưa A Players (Nhân viên ưu tú) vào những A Positions (Vị trí nòng cốt) sẽ giúp duy trì hiệu suất tuyệt đối. Thế nhưng IBM còn chuẩn bị cho kế hoạch xa hơn, thực hiện các bước để nhân viên ưu tú của mình luôn đạt chất lượng công việc cao. Thông qua quy trình rõ ràng, IBM xác định yếu tố phân biệt hiệu suất cao/thấp ở từng vị trí và đo lường chất lượng nhân viên qua các tiêu chí đó. Năm ngoái, công ty đã phát triển danh sách 10 yếu tố để trở thành lãnh đạo, như khả năng thiết lập quan hệ đối tác với khách hàng, khả năng chấp nhận rủi ro, v.v. Mỗi nhóm yếu tố sẽ được đánh giá dựa trên thang điểm cụ thể. Các cá nhân được yêu cầu tự đánh giá về bản thân, đồng thời họ cũng sẽ được đánh giá bởi những nhân sự khác dựa trên phương pháp phản hồi toàn diện 360 độ.
Phát triển
Các đánh giá năng lực nhân viên trở nên có giá trị khi nó được hỗ trợ bởi một hệ thống phát triển nguồn lực chuyên nghiệp. Dựa trên các điểm mạnh và điểm yếu được tiết lộ trong bảng đánh giá hiệu suất, mọi nhân viên ưu tú tại IBM đều được yêu cầu đưa ra một chương trình phát triển toàn bộ 10 kỹ năng lãnh đạo cho chính bản thân họ.
Đây chỉ là một trong vô số cơ hội phát triển dành cho nhân viên thuộc các vị trí nòng cốt. Trên thực tế, trong tổng số 750 triệu USD chi trả hàng năm để xây dựng hệ thống nhân sự, IBM đã dành hơn 450 triệu USD để bồi dưỡng kỹ năng và phát triển con người ở các vị trí quan trọng.
Chế độ phúc lợi
IBM đã từng đầu tư phát triển một hệ thống lương thưởng không cân xứng. Theo truyền thống tại IBM, ngay cả những nhân viên có xếp hạng hiệu suất thấp cũng sẽ nhận được đãi ngộ tăng lương và thưởng thường xuyên. Hiện nay, mức tăng lương hàng năm đã có nhiều thay đổi. Những nhân viên làm việc tốt nhất sẽ được tăng lương cao gấp khoảng ba lần so với những người làm công việc đơn giản hoặc ít hiệu quả hơn.
Nhân sự kế vị
Quan trọng nhất, IBM đã chính thức hóa hệ thống nhân sự kế nhiệm cho từng vị trí quan trọng của mình, thông qua việc đầu tư mạnh vào các công việc trung chuyển trước khi nhân sự ấy chính thức tiếp nhận vị trí cấp cao. Những người ở các cấp trung chuyển thường được đánh giá để xác định xem họ đã sẵn sàng thăng tiến vào các vị trí chiến lược quan trọng hay chưa. Thông qua công việc trung chuyển, họ cũng có thể phát triển các kỹ năng cần thiết. Ví dụ, vị trí giám đốc bán hàng theo vùng/miền là tiền đề quan trọng trên con đường trở thành tổng giám đốc quốc gia. Theo phương pháp này, IBM có thể đảm bảo rằng A Players (Nhân viên ưu tú) của họ đã thực sự có khả năng trở thành nhân sự ở vị trí nòng cốt hay không?
Quản lý danh mục đầu tư cho các vị trí công việc
Quản lý các A Positions (Vị trí nòng cốt) không thể thực hiện theo một cách tách biệt. Bên cạnh đó, bạn cũng cần xây dựng chiến lược quản lý các vị trí B và C của mình, đồng thời tìm ra phương pháp hiệu quả để các vị trí có thể phối hợp làm việc cùng nhau. Thật đáng buồn khi có nhiều nhà quản lý lại mất nhiều thời gian trong việc áp dụng cách thức này vào quản lý lực lượng lao động của họ. Các doanh nghiệp thường đầu tư vào nhất viên tốt nhất và tệ nhất của họ với một số lượng tương đương. Dẫn đến việc ra đi của các A Players (Nhân viên ưu tú) và những người làm việc không hiệu quả vẫn tiếp tục ở lại công ty.
Tuy nhiên, đầu tư vào các A Players (Nhân viên ưu tú) và A Positions (Vị trí nòng cốt) không có nghĩa là bạn bỏ qua phần còn lại của lực lượng lao động. Các vị trí B cũng chiếm vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, là người hỗ trợ cho A Players (Nhân viên ưu tú) hoàn thành công việc. Đối với các vị trí C, bao gồm những nhân viên làm việc kém hiệu quả, sau khi phân tích cẩn thận, bạn có thể thay thế vị trí C bằng cách thuê ngoài hoặc thậm chí loại bỏ công việc này.
Xem thêm: Phải làm gì với nhân viên hiệu suất kém (C-player)?
Ví dụ, Roche là một công ty đang chú trọng hơn vào giá trị chiến lược chính của các vị trí. Trong vài năm qua, công ty đã xem xét các vị trí công việc khác nhau và xác định những yếu tố cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Bất kể một người thực hiện tốt vai trò của họ như thế nào, nếu vị trí đó không còn giá trị chiến lược, công việc sẽ bị loại bỏ.
Mục đích cuối cùng là quản lý danh mục đầu tư các vị trí sao cho đúng người, đúng việc và đặc biệt chú ý đến A Positions (Vị trí nòng cốt) của bạn. Đầu tiên, sử dụng tiêu chí hiệu suất để xác định ai là A, B và C, sau đó tính tỷ lệ phần trăm nhân sự hiện tại ở A Positions (Vị trí nòng cốt). Cuối cùng, hãy hành động nhanh chóng để loại bỏ nhân viên yếu kém ra khỏi A Positions (Vị trí nòng cốt) và giúp nhân viên làm việc hiệu suất tương đối tốt trở thành A Players (Nhân viên ưu tú).
Những quyết định khó khăn
Mặc dù việc phát triển nhân sự hiệu suất cao chiếm vai trò quan trọng, nhưng các công ty lại thường xuyên gặp khó khăn khi đưa ra quyết định R&D (Research & Development – Nghiên cứu và phát triển), kế hoạch quảng cáo, chiến lược sản xuất mang tính kỷ luật cao như khi quản lý tài sản quý giá nhất của họ: Lực lượng lao động. Dựa trên thực tế, các công ty có chiến lược R&D, sản phẩm và tiếp thị khác biệt nhất lại thường sở hữu những kế hoạch nhân sự không rõ ràng. Khi người quản lý tại những công ty này buộc phải đưa ra sự lựa chọn nào đó, quyết định của họ thường liên quan đến chi phí hơn là giá trị của lực lượng lao động.
Thật tốt nếu được sống trong một thế giới nơi chúng ta không cần phải đưa ra những khó khăn về nguồn nhân lực, nhưng thực tế thì không. Chiến lược nhân sự buộc người quản lý đưa ra lựa chọn, đánh giá chính xác nhân viên và vai trò của họ đối với doanh nghiệp. Bản chất vấn đề là sự phân biệt giữa bình đẳng và công bằng. Trong những năm qua, hoạt động nhân sự đã phát triển theo cách ủng hộ đối xử bình đẳng giữa các nhân viên trong cùng một công việc nhất định. Phương pháp trên có thể không dành cho tất cả mọi người, khi mà khác biệt giữa người lao động, công việc và văn hóa của một số công ty ngày càng gia tăng. Tuy nhiên, trốn tránh việc tạo ra sự khác biệt giữa các nhân sự không phải là sự lựa chọn đúng đắn.
Theo tình hình hiện tại, khi mà môi trường làm việc ngày càng cạnh tranh gay gắt dẫn đến việc các nhân viên được đối xử dựa trên mức độ đóng góp của họ. Chúng ta đều biết rằng, chiến lược kinh doanh hiệu quả đòi hỏi sản phẩm và dịch vụ của một công ty phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Để hoàn thành điều này đòi hỏi một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả.
JobHopin Team